ProPR / На главную





<<<  июль 2013  >>>
Пон Вто Сре Чет Пят Суб Вос
1 2 3 4 5 6 7
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21
22 23 24 25 26 27 28
29 30 31        

PR в лицах.

Борис Ложкин о медиа и о себе

12-07-2013 11:40

Новость о том, что медиахолдинг UMH group продается группе ВЕТЭК Сергея Курченко потрясла рынок и вызвала много вопросов, которые Редакторский портал решил поставить лично Борису Ложкину, основателю, собственнику и президенту холдинга. Разговор вышел долгим и не простым – от рождения «Теленедели» до причин экзита из медиабизнеса. Предлагаем вашему вниманию 1-ю часть интервью.

«Деньги складывали в мешки из-под картошки»

- Борис, с чего для вас начинался медиабизнес?

- Мне было 18 лет, я работал в газете «Вечерний Харьков», специализировался на кино и телевидении, интервьюировал советских звезд – Николая Караченцова, Александра Абдулова, Влада  Листьева... В 90-м решил создать то ли журнал, то ли газету о кино –  выходило издание на газетной бумаге, печатало информацию из жизни звезд, статьи о кино и телепрограмму, стоило 50 копеек. Называлось оно АТВ, потому как я привязал его выход к созданию первого в Украине коммерческого канала АТВ (будущий ТОНИС) и главное – подписал с каналом эксклюзивный договор на публикацию их программы передач.

- На чьи деньги запускались?

- Деньги были. Где-то за полгода до этого я создал первую в Харькове коммерческую сеть по торговле печатной продукцией.  Продавали книжки о кун-фу, сексе, мистике, которые возили в рюкзаках, в основном из Прибалтики. Рентабельность была сумасшедшая – под 900%.

С АТВ я попал в десятку: очередь за газетой выстраивалась через всю площадь Дзержинского (самая большая площадь Европы – Л.Г.). Такое было один раз в моей жизни. Пока. Деньги складывали в мешки из-под картошки, возили в багажнике «Жигулей». Кстати, очень тяжелая штука – мешок, полный мелочи. Два человека с трудом подымают.

А потом история с АТВ как-то забылась. У нас был свой телепродакшн «Деловые новости», рекламное агентство полного цикла, в стране появлялись другие телеканалы…  И тут в 94-м году мне в голову приходит слово «Теленеделя». Возвращение в АТВ только по-другому. 32 полосы. Удобная программа. Я бы сказал инновативная: на каждый день страница А3, с множеством анонсов – такого тогда никто не делал. И много-много информации из жизни звезд.

- То есть вы решили снова зарабатывать деньги на программке?

- В том-то и дело, что сама по себе программка уже тех денег не давала, давали звезды. Мы попали в такое время, когда «Советский экран» уже кончился, глянец еще не начинался, а потребность у людей подглядывать за сказкой никто не отменял.  И еще у меня была маркетинговая идея, что первый номер – 60 тысяч – мы должны раздать.

- Но ведь это известный маркетинговый ход: промоционно вложиться в первый номер, раздать бесплатно огромный тираж или продать за символические деньги…

- Но я же тогда этого не знал, и сам изобрел велосипед. Думаете, меня это смущает? Ничего подобного. Я считаю, что изобретать велосипеды самому интереснее, чем сидеть и читать, о том, как изобретают другие. Стив Джобс тоже немногое изобрел – просто правильно скомпоновал то, что изобрели другие. Он был гений маркетинга и дизайна.

В общем, первый номер потребовал вложений. А деньги были, но не такие большие. Поэтому пришлось занимать у друзей, брать бумагу в долг...

- Что было самым дорогим?

- Компьютеры. Тогда это было дорого – почти как квартира. А зарплаты были очень низкими – люди получали по 15 – 20 долларов в месяц.

- Вы учредили свое первое СМИ, как я понимаю, потому что еще хотели писать и редактировать. А в какой момент вы стали только менеджером?

- В АТВ главным редактором был Ложкин, а в «Теленеделе» уже нет. Честно говоря, я считаю, что и то, и то мое – и управлять бизнесом, и редактировать издание. Но совмещать стало невозможно, а редактора было найти проще, чем директора. По разным причинам. В частности и потому, что здесь менеджментом коммерческих СМИ до меня никто не занимался.

Когда я понял, что проект пошел, я сел и написал на бумажке, в каких городах должна выходить «Теленеделя», собрал своих ключевых людей и сказал, что теперь мы станем не просто №1 в городе Харькове – такой опыт у нас уже есть и нам надо его только повторить. Мы станем №1 по всей Украине среди печатных СМИ. На меня некоторые посмотрели скептически. Это был ноябрь 94-го.

- Тогда проектов запускалось много, мало кто доживал до второго номера – и не всегда потому что денег не было: команды ссорились, людям просто надоедало…

- У нас всегда не было денег.  Мы начали получать прибыль в Харькове в 95-м, и сразу же стали «строиться» в Запорожье – открыли там полноценную местную редакцию. Она занималась тем, что собирала рекламу, верстала местную телепрограмму и делала материалы со звездами, которые приехали в родной город. Еще у нас там был «Клуб читателей», другие маркетинговые проекты. В общем, сочинили некий микс национального и локального изданиия.

- Еще один велосипед?

- Ну и что, если он оказался успешным? Это не были филиалы, это были самостоятельные бизнес-единицы. У нас была куча проблем, как это менеджерировать, множество конфликтов между центральным офисом и местными – и на уровне рекламной службы, и на уровне редакций.

- Помню, когда-то наблюдала потасовку между вашими корреспондентами на одном кинофестивале: они громко спорили, кто будет писать и пользоваться аккредитацией – местный журналист или киевский…

- Мы всегда поощряли внутреннюю конкуренцию и соревновательный дух. Зато все наши филиалы, а во времена рассвета их было 10, были прибыльными. Закрываться мы начали в кризис 98-го – тогда нам пришлось закрыть Сумы.

- Почему именно Сумы?

- Слишком маленький рынок. Плюс опять же вопрос менеджерских усилий: в 1995 – 99 годах – время расцвета «Теленедели» и становления ее как национального проекта – я объезжал все наши корпункты, буквально жил в машине и немного в самолетах.  

Лицензионка без риска

- Вы также известны тем, что обкатали модель запуска здесь российской лицензионки с маркировкой «в Украине». Вы не жалеете, что пошли таким путем? Ведь это же, по сути, жизнь с чужим лицом…

- Тут надо понимать бизнес-модель. У «Аргументов и фактов», «Комсомолки» были на тот момент самые большие тиражи. Считаем: известный в Украине бренд – не надо вкладываться в промо. Русский язык – не требует перевода. Вы понимаете, что это сплошная эффективность? Плюс «Совершенно секретно», «За рулем»… Когда ты запускаешь такие издания – ты же даже не думаешь «пойдут – не пойдут», ты вообще не рискуешь.

Снова же: мы этого не знали, но таким же путем шли многие европейские издательские дома – та же «Бурда» по лицензии издает массу изданий. Причем как в Германии, так и на других рынках. Например, в Украине «Бурда» издает хефнеровский «Плейбой».

Что интересно: до нас у АиФ и «Комсомолки» уже были украинские партнеры. Причем у «Комсомолки» они были даже не всеукраинские, а региональные, которые тупо боролись между собой – Днепропетровск против Крыма, Львов против Киева, запрещали продавать друг другу газету на своих территориях. Но отдельно взятый региональный выпуск даже такого известного бренда как «Комсомолка» – это совсем другой порядок денег, чем национальное издание. Поэтому в 1998-м мы купили АиФ на всю Украину, в 99-м – «Комсомолку».

Кстати, когда покупали «Комсомолку», я приехал к Тигипко – мы же покупали половину, а вторая половина была у «Привата». Тигипко спрашивает: «А зачем вам это нужно?». Он мне искренне не поверил, когда я сказал, что у меня будет прибыль.

- Это были первые приватовские деньги, которые вы привлекли в свои проекты?

- Мы их не привлекали. Мы к ним зашли, купив часть москвичей, которые распродавали свои региональные предприятия под названием ЗАО «КП Украина».

- А когда вы поняли, что нужно привлекать не просто деньги, а политические деньги, чтобы получить еще и некую «крышу»?

- Я никогда не исходил из приоритета политических денег. Я всегда исходил из того, что медиа может быть в Украине прибыльным бизнесом.

- Как вы думаете, если бы вы занимались в Украине не медиа, а каким-то другим видом бизнеса – алюминием, к примеру, или сталью, вам бы пришлось из него выйти раньше?

- Если бы я занимался другим видом бизнеса с той же настойчивостью, с какой я занимался медиа, то я бы сейчас УМХ купил. Или не купил. Но мне хотелось самому построить самую крупную коммерчески успешную издательскую компанию в Украине. В 1997-м я написал себе на листочке: когда мне будет 40 лет, я построю №1 издательскую компанию в Украине – по оборотам и по прибыли. Слова EBITDA (от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization, т.е. прибыль до вычета налогов, процентов и амортизации – ред.) я тогда не знал…

- А когда вы узнали слово EBITDA?

- Я заканчивал Институт гуманизации и развития, который американцы в начале 90-х открыли в нескольких городах Украины. У меня в дипломе написано «менеджер высшего звена управления».  Так что, наверное, слово EBITDA я уже тогда знал, но не использовал.

- И все-таки: когда стало понятно, что надо подтягивать партнерские деньги?

- У нас это было всегда. Я всегда умел договариваться, что в наших реалиях означает – всегда возвращал долги и проявлял уважение. Я не могу не снять трубку, даже если мне звонит самый миноритарный партнер. Или же не перезвонить ему сразу, как освобожусь. При этом и вы, и я знаем массу историй, когда партнеры не могут найти друг друга неделями. Ну и был гибким, всегда находил компромиссы.

- У вас один из партнеров Игорь Коломойский. Недавно на Ютьюб был выложен разговор Коломойского с Кернесом – жесткие интонации, нецензурная лексика. Ну как с такими человеком можно находить компромиссы?

- По бизнесу я всегда общался с Боголюбовым, а раньше с Дубилетом. Прекрасные корректные люди. С Коломойским мы бизнес-вопросы не обсуждаем, хотя отношения у нас хорошие. А какие отношения у Коломойского и Кернеса я не знаю.

Киев: большой рынок – большая политика

- Когда стало понятно, что надо перебираться в Киев?

- В 1997-м. До этого мы основные деньги зарабатывали на продаже тиража. А тут я понял, что следующей точкой роста будет рынок рекламы. Все ключевые рекламные агентства – в Киеве. Из Харькова киевские деньги недоступны.

- Почему?

- Потому что реклама – это в первую очередь отношения с людьми. Но переезд был обусловлен не только деньгами, но и задачами. Мы же становились крупнейшей медийной компанией, у нас в 1996-м появилась «Деловая неделя», которую мы потом продали Вадиму Рабиновичу. А Киев – это ньюзмейкеры и новости. Опять же какие-то отношения с властью начали появляться.

- Возможно ли в Украине заниматься медиабизнесом без отношений с властью?

- Вы вполне можете быть даже большим медиабизнесом и не соприкасаться с политикой. Или минимально соприкасаться. Например, крупный ИД «Бурда Украина», который выпускает только развлекательные издания, очень несущественно соприкасается с политикой – исключительно в общерыночных вопросах, например, их волнуют введение НДС на продажу печатной продукции или ограничения на рекламу лекарств. Если бы мы выпускали только «Теленеделю» было бы то же самое. Но когда у тебя появляется ежедневное национальное общественно-политическое издание «Комсомольская правда в Украине», очень массовое, то понятно, что как издатель ты рано или поздно знакомишься с топовыми политиками страны.

- Когда вы познакомились? Когда вас впервые вызвали в Администрацию Президента?

- В 1999-м. Когда Александр Мартыненко стал пресс-секретарем Леонида Кучмы. А с Мартыненко мы знакомы еще по харьковскому рок-клубу.

- А с чем было связано приглашение – что-то не то написали?

- По-моему, это было просто возобновление знакомства. Я сразу предложил сделать прямую линию  с президентом в «Комсомолке».

- Ну это же довольно сервильное предложение…

- В нем нет ничего из ряда вон выходящего: президент – первый ньюзмейкер страны. Для издания это престижно – дать своим читателям возможность позвонить президенту на прямую линию. Это уважение к читателю. Да и «Комсомольская правда» это делает везде – и в Москве, и в Минске, и в Алматы, и в Киеве.

- В Украине бизнес тесно связан с политикой, почему вы не баллотировались в народные депутаты, не пошли в партийный список?

- В 1994-м я был депутатом райсовета одного из районов Харькова. В 1998-м избирался в Харьковский горсовет. Зачем я это сделал и в первый, и во второй раз – сказать не могу. Никаких привилегий, кроме неприкосновенности, я не получал. Наверное, у меня не было времени заниматься монетизацией своего депутатского статуса. У меня был другой бизнес. В 2001-м году я собрал своих ключевых топов, спросил, баллотироваться ли мне в Раду. Они в один голос сказали «нет». И я сам чувствовал, что нет: мне бизнес интереснее, чем бесконечные разговоры и ноль выхлопа.

- Зато в какое количество нолей это конвертируется… Больно высока рентабельность «ноля выхлопа»!

- Мне интересно видеть плод своих усилий, а не только деньги как таковые. Ну и есть еще нюанс: медиакомпания должна быть равноудалена от всех. Горсовет – это больше коммунальная организация, а в Раде уже точно пришлось бы стать политиком. Вот вы, например, можете сказать, к какой политической силе и как мы относимся или относились?

-  Думаю, ситуативно. Решали свои задачи…

- Все решают задачи. А мы никогда не относились ни к одной политической силе. У нас есть правило: если кто-то из топ-менеджеров хочет стать членом партии, то он обязан меня проинформировать. Это не запрет, но я обязан знать, что у меня в холдинге происходит.

- А на Майдан ходили?

- На третий день. Когда началась революция, я был в Крыму. Прилетел – сразу на Майдан. Но я не участник Оранжевой революции.

- Это не ваша революция?

- Вопрос не в том моя – не моя, просто я не принимал в ней участия. Но Майдан, конечно, поражал, это одно из сильных воспоминаний. Снова же: издания УМХ и тогда занимали нейтральную позицию.

- У вас было много российских партнеров, очевидно, это могло повлиять на ваше освещение события?

- Нет. Мои российские партнеры с политической точки зрения не могли повлиять на деятельность компании. Именно потому, что я никогда не занимал никакой политической позиции. Единственное, что могу сказать: владельцы российских брендов, которые мы здесь издаем, всегда просили, чтобы мы занимали взвешенную позицию по отношению к России.  Знаете, чтобы не было какой-то антироссийской истерии на страницах «Комсомольской правды». Но ее там и быть не могло. Потому что КП – это газета той части Украины, которая к России относится с симпатией. Значит, по уму, ты должен занимать такую же позицию – чтобы не раздражать читателя. Так сложилось, что в Западной Украине у нас позиции слабые.

- Наверное, потому что вы покупали именно такие лицензии?

- Не только. Там просто маленький рынок. Мы нигде, кроме Львова, не открывались, а там сильные местные игроки – «Экспресс», «Высокий замок»... Стать сильнее, чем они, мы не смогли. Ну и мы сильно на этом не фокусировались, потому что я считаю, что успех в таких городах, как Одесса, Днепропетровск, Киев, Харьков, Донецк, значительно важнее, – из-за размера аудитории и рекламных денег, которые в этих городах есть. Мы шли исключительно за рекламодателями. Если бы рекламодатель сказал нам, что им интересен Львов или Сумы, мы бы там никогда не закрылись. А рекламодатель говорит иначе: «Вот вам 100 тысяч, а есть ли у вас Сумы или нет – больше мы вам не дадим». В этой ситуации, зачем нам фокусироваться на Сумах? Если бы рынок рос дальше и дальше, то имело бы смысл работать и в Сумах, и в Луцке, и в Ровно. А сейчас – нет. Количество усилий, которые мы потратим, чтобы построить там успешный бизнес, не соразмерен количеству денег, которые мы получим.

Вот в радио другая история. Поскольку мы тратим только на передатчик и на то, что даем местному партнеру размещаться в выпуске новостей, там интересно иметь самый широкий охват. Расширение связано не только с размером городов, но еще и с размещением населенных пунктов вдоль ключевых трасс. Тут, я думаю, все понятно: важно, чтобы слушатель, передвигаясь в автомобиле, не терял нашу волну.

- И все-таки доспрошу: какова, по-вашему, в Украине дистанция между политикой и бизнесом?

- Безусловно, политика здесь главный бизнес. Или один из главных.

- Но почему тогда вы, с вашим чутьем бизнесмена, не там где большие деньги?..

- Это был мой выбор. Точно такой же, как не торговать металлом и не скупать приватизационные сертификаты. У меня, скажем так, была возможность заняться более крупным бизнесом. Но я определил свое будущее до 40 лет. И я этот план реализовывал. Я, видимо, такой монозадачный человек. Если бы сформулировал себе задачу иначе – уверен, я бы ее реализовал. Была бы это политика, металл или сельское хозяйство.

- Но ведь вы же бизнесмен, значит, свою задачу можете трансформировать в зависимости от того, откуда идут деньги, верно?

- Верно. Именно поэтому я из Харькова переехал в Киев, потому что понимал, что в Харькове это не бизнес, а копейки. Именно поэтому я провел диверсификацию бизнеса – кроме принта, у нас появились интернет, радио, полиграфия, ритейл. Если бы телевидение зарабатывало деньги – оно бы у нас уже было. А так у нас только, наверное, один из немногих неубыточных каналов в стране – «Меню-ТВ». Возвращаясь к вопросу о дистанции между бизнесом и политикой в Украине… Нет здесь этой дистанции. Понимаете?
 
 Приход больших иностранцев

- Борис, как вы отреагировали на появление на рынке крупных издательских домов – «Бурды», «Индипендент медиа», «Санома», «Ашет Филлипаки», «Эдипресс»?

- Для нас единственный конкурент это «Бурда», потому что они зашли в массовый сегмент. Все остальные международные издательские дома – «Санома», «Индепендент Медиа», «Ашет Филлипаки Шкулев», «Эдипресс» – зашли в глянец и на нас практически не повлияли: мы же тогда в глянце не работали. Я очень уважаю эти издательские дома, но они не являются рынкообразующими, а вот «Бурда» и мы – являемся. Кстати, «Бурда» заходила на рынок не без нашей помощи. Первый номер «Лизы» был вложен как бесплатное приложение во все номера «Теленедели».

- Но зачем? «Бурда» и так была здесь известна – выкройки были когда-то безумно популярны…

- Эта совсем давняя история времен Раисы Максимовны Горбачевой. Этот бренд у них не является флагманским, он не мог им помочь в раскрутке ключевых изданий. А у «Теленедели» был самый большой тираж, к тому же мы им идеально подходили по аудитории.

- Почему вы на это согласились, ведь обычно прямых конкурентов не пиарят?

- «Лиза» не прямой конкурент «Теленедели», и мы понимали, что они все равно как-то раздадутся, пусть лучше мы эти деньги получим. Так что на выходе конкурента мы заработали.

- Международные ИД забрали у вас рекламные деньги?

- Скорее привлекли на рынок новые: если заход «Бурды» мы сразу ощутили на себе, то другие ИД строили свою нишу. Зато когда мы вышли на рынок с Vogue, то жестко ощутили, как они выстроили рынок глянца под себя – в этом сегменте специфические взаимоотношения с рекламодателем, у некоторых игроков не очень продуманное ценообразование, демпинг.

- Если бы сегодня вам один из крупных международных ИД предложил позицию наемного менеджера?...

- Рассматривать предложения издательских компаний, тем более украинских, не мой масштаб.

Время собирать холдинги и время продавать их

- Году в 2004-м многие, кто делал издания для себя, продали их олигархам в нарастающие  медиахолдинги. У вас не было такого соблазна?

- Вы имеет в виду отдельные активы? Мы же строили самую крупную издательскую группу страны и довольно тщательно следили за портфелем, поэтому не очень сильно нужного у нас и не было. Так зачем же нам продавать? Разве что во время кризиса 1998-го года, когда рынок рухнул и мы столкнулись с серьезными финансовыми сложностями, мы продали «Деловую неделю» Вадиму Рабиновичу.

- Как вы оцениваете экзит Джеда Сандена с украинского медиарынка? Почему он ушел?

- Тут лучше бы спросить у него, но я думаю, он, очевидно,  достиг того размера бизнеса, при котором ему было комфортно уходить. Надо отдать должное его талантам – «Корреспондент» удачный проект, Korrespondent.net, Bigmir… Жаль, что ему пришлось закрыть «Афишу». Мы, правда, тоже закрыли наш «Тайм аут». У нас даже до сих пор есть лицензия на это издание, и мы бы могли его восстановить...

- А смысл?

- Сейчас не вижу. К сожалению, рынок horeca до сих пор не оправился от кризиса 2008-го года. В этом сегменте до сих пор не появилось достаточно денег, ну и запрет на рекламу алкоголя и табака сыграл свою роль, потому что именно табачники и алкоголь были основными рекламодателями этих журналов, а отнюдь не рестораны.

- Насколько целесообразно для здоровья нации запретить рекламу алкоголя в принте, если по телевидению рекламируют крепкий алкоголь под видом «спонсорства торговых марок»?

- Это пример некорректного подхода к издательскому рынку – телевидение спокойно много лет получает алкогольные рекламные деньги. Это безумно ослабляет позиции печатной индустрии.

-  Почему вы в какой-то момент стали заводить серьезные репутационные активы, которые надо подкармливать за счет более успешных? Зачем вам забирать у «Комсомолки», чтобы отдать …

- Кому?

- Например, «Корреспонденту».

- А вот и нет: «Корреспондент» – прибыльный проект. Был прибыльным у Джеда и остался прибыльным у нас. Поймите: мы не заводили репутационных активов. Мы уперлись в потолок по масс-маркету и надо было принять решение: либо совсем уже уходить в масс-масс-маркет, где борьба идет на издержках, либо формировать деловую группу и глянцевую. Если есть большой объем денег в глянцевом сегменте, а нас там нет, значит, мы заводим Forbes, «Корреспондент», который рядом с глянцем, Vogue. Все проекты, которые я перечислил, уже дают операционную прибыль.

- В этом году на рынке неожиданно много запусков – «Вести», «Капитал», «Взгляд», грядет лицензионный «Русский репортер». Как вы оцениваете появление новых игроков?

- Появление «Вестей» – это удар по платным ежедневкам, и удар чувствительный. Ежедневная бесплатка –  известная мировая модель, но у меня вопрос: насколько достаточен рекламный рынок Украины для такого издания? В любом случае это удар по «Фактам», «Комсомолке», «Сегодня»…

- Сколько они потеряют?

- Есть вариант, что они не потеряют, но весь рост рынка пойдет в «Вести». Но и это для них нехорошо.

- А как вы оцениваете появление «Капитала», «Взгляда»?

- Проекты нормально сделаны, но я не вижу рынка, чтобы они смогли стать успешными. «Взгляду» будет еще тяжелее, чем «Фактам», «Комсомолке», «Сегодня»… Что касается деловой ежедневки, то на два издания рынка не хватает, не зря же закрылись «Экономические известия». 

- Денег на рынке очень мало, в ход пошла так называемая продажа блоков – «вы полгода о нас не пишете». Как вы это оцениваете?

- Мы этим не занимаемся. Дефибриллятором можно воспользоваться  один раз – в реанимации, ну два, но вы не сможете запускать им сердце каждый день. Проблема в том, что медиарынок нужно создавать. Он по-прежнему хилый, работает плохо.

- С чем это связано?

- С общей экономической ситуацией в стране. Это олигархическая экономика, которая сформировалась даже не конкретно при этой власти. Для нее нет необходимости в существовании прибыльного медиарынка. Если вы возьмете убыток телевизионных групп и наложите на нее прибыль прессы, радио, интернета, аутдора, то увидите, что отрасль в целом убыточна. Значит, ее нет. А должна быть прибыльна, как – возьмем только ближайших соседей – в России, Польше, Турции. И в этом ключ, а не в отдельно взятых политиках.

Думаю, большая проблема в целеполагании. Если вы ставите цель «защита бизнеса», то медиа – это инструмент, и тогда это у вас затратная часть. Когда вы ставите задачу «прибыль», то рано или поздно начинаете зарабатывать.

Но неэффективность рынка – это еще и вопрос заработка посредников. Какая, по-вашему, доля самых разных бюджетов оседает в карманах посредников?

- Вы говорите об откатах?

- Об откатах. По моим оценкам, это процентов 20 от общей суммы. А должно быть 4 – 5%. Следовательно, 15% не доходят до рынка. А если бы доходили, то и отношение к «блокам», джинсе было бы на рынке другим. Потому что без денег на одних идеалах долго не протянешь.

- Вы вели бизнес и в России, и в Украине – в чем отличие?

- На российском рынке ниже конкуренция, при этом он еще и больше. КПД правильно направленных усилий в России выше на порядки. Там легче вести бизнес с людьми, потому что люди значительно откровеннее. В России тебя, конечно, могут и быстро послать, но и быстро согласиться. А когда ведешь переговоры в Украине, то часто понять реальную позицию стороны очень сложно. В этом смысле с российскими бизнесменами проще иметь дело. Зато в Украине проще логистика – страна-то меньше. Знаете, у нас уже лет 5 есть офис во Владивостоке, а я там ни разу не был.

- А российскую часть бизнеса вы себе оставили?

- Нет, она входит в сделку. Продавать – так продавать.

- Что дальше? Что вы написали себе на листочке?

- В следующем году напишу. Пока надо закончить сделку. У меня есть планы, но пока это лишь планы.

- Они связаны с Украиной?

- Не только.  Но я считаю, что Украина тоже интересное место для приложения усилий.

- Есть общее мнение, что в Украине бизнес невозможен – из-за, скажем так, непредсказуемости…

- Это неправда. Есть очень много примеров успешного бизнеса в Украине, бизнеса самого разного размера, не связанного с политиками. В стране с 45 млн людей, и если это не соцстрана, то в ней не может не быть успешных бизнесов.

- Очевидно, что все зависит от размера. Вот клининговый бизнес никого из олигархов пока не интересует – простой народ может пока позаниматься…

- Например.  Очевидно же, что не надо заниматься нефтью и газом. Я бы не занимался. Мне ближе бизнесы, связанные с потребительскими рынками, околомедийные, FMCG...

- Ваш будущий бизнес будет связан с производством или торговлей?

- Сложно сказать – сейчас же все вперемешку. Но больше, наверное, с торговлей.

О сделке

- Почему продажа «Фокуса» не произошла в общем пакете?

- По «Фокусу» мы вели переговоры с лета прошлого года. Когда мы начали понимать, что большая сделка уже реальна, мы ускорили сделку по «Фокусу».

- В интервью «Коммерсанту» вы говорили о больших планах по запуску изданий Conde Nast  в Украине…

- Они есть! Я оставляю новому собственнику стратегию развития на три года. Он взял на себя обязательства вложить серьезные деньги в компанию. Кстати, вспомните, когда Санден уходил с рынка, то все тогда тоже оплакивали его уход, «рынок покидают западные инвесторы», хоронили его активы и негативно оценивали мой приход. Все повторяется. Но я уверен, что построил хорошую компанию, которая может спокойно расти на 15-20% в год. При правильном приложении усилий она войдет в Топ-10 медиакомпаний постсоветского пространства. 

- Сейчас также говорят о том, что с вашей стороны было подло продать медиабизнес…

- Скажите, у меня была возможность с учетом того, что сделка заканчивается в марте, не подтверждать рынку слухов о продаже?

- Была.

- Вот тогда, думаю, можно было бы говорить о подлости. Подло не продать, а не сказать об этом людям, с которыми работаешь. Я всегда заявлял, что медиа для меня это, в первую очередь, бизнес. Я никогда и нигде не кричал, как некоторые, что это для меня вопрос социальной ответственности, моральная обязанность или стремление изменить мир. Поэтому ко мне странно предъявлять такие претензии. Занимаясь бизнесом, ты все время соизмеряешь – прибыль, которую можешь выручать, биржевые перспективы и сумму, которую можешь получить в случае экзита. Мы совершили сделку не из-за политических влияний. Нас заинтересовали предложенные цифры. Я сообщил о сделке через неделю после подписания. Наши главные редакторы узнали об этом даже раньше. У них есть возможность работать со мной до марта 2014-го в том же режиме. После марта, надеюсь, тоже все будет хорошо.

- Наверное, вы последний, кто надеется, – понятно ведь, что почти все медиапространство страны зачищено…

- «Коммерсант» принадлежал сначала серому кардиналу России Березовскому, потом олигарху Усманову.  У Дерка Сауера в акционерах «Ведомостей» были олигархи Ходорковский, до посадки, и Потанин. Может, кому-то больше нравится Березовский, чем Курченко, но это уж, извините, вкусовщина.

Леся Ганжа, Редакторский портал
 



Назад к списку


Подписаться на новости
Ваше имя E-mail

Если Вы зарегистрированный пользователь сайта, для подписки пройдите авторизацию, а затем вернитесь к этой форме

RSS

Мы в соц.сетях